Hva mener vi egentlig med at kultur spiser strategi til frokost?

“Culture eats strategy for breakfast”

Du har sikkert hørt sitatet over tidligere, som ofte blir kreditert Peter Drucker. I virkeligheten er det flere store tenkere, for eksempel Edgar Schein som har bidratt til idéene som gjerne smeltes sammen til dette ene, veldig LinkedIn-vennlige-sitatet. 

Men hvorfor treffer dette sitatet så godt?

Bedriftskultur kan være komplisert å forklare på en konkret og ikke altfor emosjonell måte. Gallup sier at basert på sin data, mener de at «How we do things around here» er den aller mest presise oppsummeringen.

Grunnen til at vi er så opptatt av å definere kultur er fordi vi fra forskningen tydelig kan lese at organisasjonskultur er et gedigent konkurransefortrinn. McKinsey & Company, for eksempel, har funnet at selskaper med bedriftskultur som tilhører den øverste fjerdedelen, presterer bedre enn mediankulturer med 60% - og nederste fjerdedel med 200%.  

Vi vet at bedrifter preget av psykologisk trygghet, tillit, utvikling og en fornuftig vilje til kalkulert risiko, får oppleve både direkte og indirekte gevinster som en følge av dette. Redusert sykefravær, økt ytelse fra ansatte, fornøyde kunder, lavere turnover og forbedret omdømme er eksempler på konkrete følger av en god bedriftskultur. I tillegg har vi de myke, litt mindre håndfaste elementene, som skaper minst like stor gevinst. Økt engasjement og tilhørighet, indre motivasjon og eierskap til forretningsmål og visjon. Det er vanskeligere (men ikke umulig) å sette KPIer på de mer emosjonelle faktorene som spiller inn på topp-og bunnlinje, som springer ut av organisasjonskultur. Det betyr på ingen måte at de er mindre viktige, men det kan gjøre at det oppleves som mer uoversiktlig å sette inn tiltak som er tiltenkt å bedre bedriftskultur. Men å la være å jobbe med kultur er også et valg. Og som alle valg man tar som leder, medfører det konsekvenser.

Å la være å gi feedback er et valg.

Å la være å gjennomføre vanskelige møter er et valg.

Å la være å spørre menneskene som utgjør virksomheten om hvordan de opplever egen arbeidshverdag, er et valg.

Å påstå at man ikke tar disse valgene selv, men er tvunget av omstendighetene, er å fraskrive seg ansvar som leder. Og det setter hvert fall kultur.

Når vi sier at kultur spiller en langt større rolle i å forutsi finansiell suksess for et selskap enn strategiplanen, er det ikke en trøst til de som sliter med å sette en god plan for virksomheten, men som heldigvis har hyggelige ansatte på laget. Det er en beskrivelse av hvor kraftfullt det er å lykkes i å forløse potensialet i mennesker. Men hvis det var enkelt hadde vel alle gjort det? Når tall fra 2023 viser at 78% av unge arbeidstakere forteller at de har vært nær, eller opplevd, å bli utbrent (tallene fra 2022 viste 74%), samtidig som at sykefraværet i Norge i samme periode beveget seg opp mot historiske toppnivå på 7%, kan det tyde på at til tross for at vi sitter på mye forskning om betydningen av gjennomtenkt ledelse, er det noe variasjon mellom teori og praksis.

Det ligger nok mye bak disse tallene og ganske mange faktorer som spiller inn. Likevel må nok arbeidslivet ta noe av ansvaret.  

Fordi kultur settes av mennesker, er det lett å tro at det er litt tilfeldig. Men på veien mot en kultur som støtter oppunder strategien, ligger det mye arbeid og noen bevisste prioriteringer. 

For hvis det var enkelt, hadde ikke alle da gjort det? Dersom det holdt å sitere Peter Drucker, hadde nok 90% av alle ledere og HR-konsulenter med en LinkedIn-profil, sittet med en arbeidsstokk i ryggen der engasjementet nærmest sprutet ut av øyne og andre kroppsåpninger.

På samme måte som ved utarbeidelse av en god prismatrise, driftsmodell eller markedsstrategi, finnes ingen quick fix. Det krever at man bruker ressurser på å bevisstgjøre, tilføre kunnskap, strukturere lederarbeidet og sikrer oppfølging og ansvarliggjøring.

Å lykkes med bedriftskultur krever at lederne i en virksomhet både har struktur, mot og selvinnsikt til å daglig stille seg selv spørsmål som «Hvordan påvirker mine handlinger og valg hva slags adferd som er ansett som normen hos oss?»  Spørsmålet må stilles til seg selv under og mellom møter, tidsfrister, forventninger, gode resultater, skuffende resultater, dager der man lykkes som leder, og dager der man har skuffet seg selv og de rundt seg.

Resultatet kan være at økt kompetanse, modig lederskap og tid brukt på og med ansatte, blir investeringer som gir langvarige avkastninger.  Å knekke koden til å forløse menneskelig engasjement, er både mer kraftfullt og komplisert enn å utarbeide en solid strategi.

Og nettopp derfor kan investeringen i å bygge en sterk organisasjonskultur gi en av de viktigste bærekraftige fortrinnene opp mot ens konkurrenter.

For i motsetning til et produkt, prismodell eller markedsstrategi, kan ikke kultur kopieres.  

Skrevet av: Ingrid Lia
Leder for People & Culture i Soliditet

Ingrid bistår virksomheter med bedriftskultur, lederutvikling og ulike HR prosesser.

Hun har en master i HR management, samt en bachelor i psykologi og er sertifisert Value Coach fra Barrets Value Centre.

Er du nysgjerrig på hvordan Soliditet hjelper bedrifter med å utvikle bedriftskultur?

Vi tar gjerne en prat med deg for å fortelle mer om hvordan vi jobber og for å kartlegge behov i din bedrift.

Kontakt oss her: Soliditet as

Kildene vi henviser til i denne artikkelen er:

Utbrentbølgen blant unge fortsetter - vol.no

Leaders, Make Curiosity the Core of Your Organizational Culture (hbr.org)

Is Culture Your Sustainable Competitive Advantage? (forbes.com)